2013年1月30日水曜日

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方


「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

ミッション」と一緒に借りた岩田さんの本。引用は、当時の上司への不満が反映されており(笑)。でもそういう経験ができるのは貴重だったと思いたい。同じことは決してしないと思えるから。

p123
組織では、ポジションが上に行けば行くほど、求められる能力は「スキル系」の能力よりも「人格系(徳)」の能力が大きくなっていくと、私は思っています。(中略)経済学者のケインズは、「to do goodよりも、to be goodのほうがより大事である」といった意味の言葉を残しています。仕事はできるけれど、人間性が足りない人というのは、まさにここでの「to do good」だと私は思っています。ただ結果を出すためであれば、「to do good」で十分なのかもしれない。でも、そこから一歩踏み出して「to be good」を目指すべきだ、ということです。

p157
●「上が決めたから」は絶対に言ってはいけない
組織のリーダー、とりわけミドルのリーダーが最もやってはいけないことがひとつあります。それは、「オレはいいと思ったんだけど、上がダメだと言うんだよ」という台詞を部下に吐いてしまうことです。これは一番卑怯だと思うのです。(中略)しかし、これでは部下はがっかりです。ミドルはいったい何のためにいるのか、と思われても仕方がない。ましてや、部下がやりたいことをミドルにお願いして、会社から却下されたときなどは、なおさらショックが大きい。リーダーがこんなことをしていたのでは、とても部下からの信頼を得ることはできないでしょう。「ついていきたい」などとは思われません。(中略)
大切なことは、どうしてそうなったのか、どうして会社として提案が受け入れられなかったのか、どうして社長はこうしろ、と言っているのかを、しっかりリーダーが部下に語れなくてはならないということです。きちんと理由を説明する必要があるのです。それを怠ってしまうから、部下ががっかりするのです。
例えば、あなたが課長だとします。部下から上がってきた提案を、会議で部長に却下されてしまった。そのまま何も言わずに引き下がってしまい、部下も結果がわかっているだろうからと放置しておくと、大きな問題になりかねません。部下の信頼を失うのです。どうしても通したい案件ならば、私なら、会議の前に事前説明をして、部長からOKが出るまで会議に出さないと思います。その上で、もし却下された場合でも、上にもきちんとした理由がありそれに納得したなら、それを、部下にフィードバックする。部下にしてみれば、却下されたという結論は同じでも、一度は上司と闘ってくれて、なおかつ理由をしっかり説明してもらえれば、それで納得できると思うのです。
リーダーが最もしていけないことは、逃げてしまうことです。その場は逃げられたとしても、それは本当に逃げたことにはなっていません。しかも、大事なものを失います。それは、「信用」です。(中略)
リーダーは絶対に逃げてはいけません。それは、組織に危機的状況をもたらします。そして逃げないとはつまり、決断するということです。だからこそ、決断する力を磨いておかなければいけない。

p211
マネジメントしかり、リーダーシップしかり、結局のところ、大事になるのはいかに人を動かすか、ということ。もっといえば、いかに人の心を動かすか、ということです。

p212
ときどき心を揺さぶっておくことは、リーダーとして人の心に触れたいときに、間違いなく生きてくる。人の痛みがわかる感性を鈍らせない。

p214
いかに大きな志を、そして正しい志を抱けるか。それがリーダーには問われるということです。
では、どうすれば大きな志を持てるのか。そのひとつの方法は、できるだけ高い視点で物事を眺めようとすることです。例えば、組織の中であれば、チームリーダーや課長、部長であったとしても、常に経営者的な視点で物事を考えようとすること。

p228
人間としての徳をどう高めていくか、ということ。その努力を常にできるか。自分のためでなく、他者や社会に目を向けることができるか、ということです。だからこそ、人を治める前に、自分を修めることが必要になる。

p234
ランディ・パウシュの「レンガの壁がそこにあるのは、理由がある。僕の行く手を阻むためにあるのではない。その壁の向こうにある『何か』を自分がどれほど真剣に望んでいるか、証明するチャンスを与えているのだ」という言葉は、どれほど勇気づけられる言葉か。そう思えれば、挫折も乗り越えられる。そして苦しむからこそ、この経験を絶対いつか生かしたい、とも思うのです。


Brick walls are there for a reason: they let us prove how badly we want things.



2013年1月28日月曜日

リッツ・カールトン 一瞬で心が通う「言葉がけ」の習慣


リッツ・カールトン 一瞬で心が通う「言葉がけ」の習慣

高野さんの本は「サービスを超える瞬間」の前にこれを読んでいた。わかりやすい。

p42
何が相手の核心かを考えてほめる
人は、自分が一番認めてもらいたいとおもっているところを絶妙のタイミングでほめられた時は、それは嬉しいものです。相手が自分に対して本当に関心を持ってくれていることが伝わるからです。
自分が大切にしている価値観と、相手の評価のポイントが一致すると、お互いの心が共鳴したように感じて、親しみや信頼の感情が湧いてきます。
ですから相手にとっての核心、ボーリングで言うとセンターピンを探すことがほめ上手への第一歩になります。(中略)うまく「ほめる」ことは、相手を見極める力が必要になりますから、自分の感性を育てなければなりません。

p50
マニュアルにこだわらず、気持ちを伝える
意識してみれば、同じことを伝える言葉でも、かしこまった言葉、ちょっとフレンドリーな言葉、子どもが親しみを覚えるような言葉と、様々な表現があるはずです。そして、それをなるべくたくさんの機会に使う努力をする。そこからコミュニケーションの幅は広がっていきます。

p85
大切なのは、組織の枠に収まらないこと
たとえすぐに社内の仕組みが変わらなくても、自分ひとりで変えることは十分に可能です。お客様のひと言を聞き逃さない感性のアンテナと、お客様へのひと手間から見えた要望をかたちに変えていく行動力。それを意識して心がけていると、お客様との絆をしっかりと結ぶことができます。それは確実にあなたの財産となっていくに違いありません。 

p174
相手を「無視」することもサービス
声をかけないとはいえ、無関心であったり気がつかないというのではありません。注意深く気を張り巡らしたうえで、「場の空気感を壊さない」のがプロの心構えです。こんなところにもサービスとホスピタリティの違いがあるのだと思います。
私の考える理想のサービスの姿として、自らの気配を消すということがあります。存在感を保ちながら消せるかどうか。必要な時には、気がつかないうちにそばに寄り添ってくれている。でも決して煩わしさもしつこさも感じさせることはない。そんなサービスマンは案外と少ないものです。

p180
自分の価値を認めてくれる相手に人は信頼感を抱く
人は誰でも、自分の存在が認められた時に、輝きを発揮するものです。相手に対しての信頼感もその時に生まれます。そして「信頼」は、仕事を進めるうえで何よりも大事であり、人の成長を支えるためのキーワードでもあります。
しかし、実際には毎日のちょっとした行動で、これとは正反対のことを実践している方がたくさんいるようです。部下の相談事を、パソコンの画面から顔をあげずに聞く。お茶を淹れてもらっても感謝の言葉ひとつかけない。相手が話している最中に、チラチラと時計を見る。これでは人格そのものを疑われても仕方ないでしょう。相手ときちんと向き合い、目を見て話し、心を添えるところに信頼の種は生まれてくるのだと思います。

p138
仕事が自分のものになる瞬間
調理場が創り出す「美味しいもの」を提供することは、受け身な仕事の仕方です。一方で、「美味しくものを提供する」と考えた瞬間から、自分がより主体的に、積極的に舞台創りにかかわらざるを得なくなります。
これは業種によっては、「美味しく」の代わりに「楽しく」、「美しく」、「優しく」、「明るく」などと置き換えることができると思います。お客様に提供するモノもサービスも、ただ提供するのでは、それは商品で終わってしまうかもしれません。それにふさわしいかたちで提供してはじめて、夢や物語が始まるのです。
仕事のプロの道に目覚めたならば、「考えること」を意識しましょう。これは筋力トレーニングと一緒です。毎日コツコツを「考える」繰り返しが自分の感性を磨き、心の筋肉の成長をうながしてくれるのだと思います。

2013年1月27日日曜日

ミッション 元スターバックスCEOが教える働く理由


ミッション 元スターバックスCEOが教える働く理由

岩田さんはFacebookを通じて知ったのだけれど、「リーダーに贈る言葉」にいつも励まされて。

スターバックスはリッツにやけに通じるところがあるなぁと思って読んでいたら、ディズニーと一緒に出てきて、なるほどと思った次第。

p48
ビジョナリーカンパニー2』では、「ハリネズミの概念」という名称で、会社が目指すべき方向性を示しています。「情熱をもって取り組めるもの」「自社が世界一になれる部分」「経済的原動力になるもの」の三つの円が重なる部分を、会社としては目指しなさい、と。ハリネズミというのは、ひとつに集中してそこに向かいなさい、という意味です。三つの円が重なるところは何なのか。それを考えてみる。そして本質的なミッションができたとき、部下は「ついていきたい」とリーダーに対して感じ、自ら動き出してくれるようになると思うのです。
そしてこの考え方は、会社レベルではなくて、個人レベルにもいえるのではないかと私は思っています。情熱とはつまり「好きなこと」、世界一とはつまり「得意なこと」、そして経済的原動力になるとはつまり「人のためになること」。その対価としてお金をもらうことができるのです。「好きなこと」「得意なこと」「人のためになること」の三つの円の真ん中にあることを、個人のミッションにしてはどうかと思っています。
あなたも、ぜひ一度、自分のミッションについても考えてみてほしいと思います。

p53
スターバックスは、BHAG(ビーハグ)として次の言葉を掲げています。 「人々の心に活力と栄養を与えるブランドとして世界でもっとも知られ、尊敬される企業になること」(著者訳) BHAGとは、Big Hairy Audacious Goalの略。「社運を賭けた大胆な目標」です。ここには、「コーヒーを売る」とか、「売り上げや利益を追究する」といった言葉は出てきません。
学生でも、ビジネスパーソンでも、スターバックスに来たお客様が、リラックスできたり(活力を得る)、賢くなったり(栄養をとる)すれば、それでいい。
それは確実に世の中のためになっていることだから。人々のために、おいしいコーヒーと居心地よい環境を提供することを通じて、「人々の心に活力と栄養を与える」ことが、スターバックスのこの社会における使命なのです。

p55
スターバックス躍進の立役者のひとりで、私の大好きなハワード・ビーハーは、こう述べています。
「私たちは人々のお腹を満たしているのではない。心を満たしているのだ。」
コーヒー・ビジネスではなく、「ピープル・ビジネス」を追求する。すると、お客様の心を満たしていたつもりなのに、やがて、お客様からも心を満たされるようにさえなる。こうしてミッションを通じて、両者のあいだには本質的な結びつきが生まれます。顧客はファンとなり、商品を通じて、その企業の理念を買っていく。中には仲間に加わる人も出てくる。結果として、企業には十分なリターンが長期的に得られるようになる。 

p86
くつろいでほしい。ゆっくりリラックスしてほしい。そうした、極めてシンプルかつわかりやすいミッションだけが決められていて、その場その場で何をするべきかは、従業員に委ねられている。みんなが自分の頭で、お客様のために今何をすべきか考えるからこそ、ときに期待を大きく超える感動が生み出されるのです。
お客様を満足させるとか、ニーズを満たすとか、そんな目標では、人々を感動させることはできません。大きな愛を持って、大きく期待を超えていかなければなりません。 

p89
企業は、世の中をよくするためにある。
こうして文字にしてみると、とてもシンプルで、何ということもないように思えるかもしれません。しかしこの考えは、ある日突然、それこそ空から降ってくるように、大げさに言えば「天の啓示」のように、自分のところに舞い降りてきたのです。(中略)経営者にとって大切なことは、ミッション、ビジョン、そしてパッションだとよく言われます。私は、この中でもミッションが重要だと考えています。ミッションさえしっかりしていれば、よいビジョンが描け、強いパッションは自然とわき上がってくるはずです。 

p124
ミッションのある企業には、お客様だけでなく、よい人材も吸い寄せられる。その結果として、企業のミッションは、DNAに組み込まれていくのです。

p138
人々の心を豊かで活力のあるものにするためにコーヒーを売っている。つまり、コーヒーが手段で、人々の心の豊かさ、活力が目的。(中略)要するに、スターバックスはたまたまコーヒーを扱っているだけであって、目指しているのはコーヒー・ビジネスではなく、「ピープル・ビジネス」なのだということです。

 p141
スターバックスには、サービスに関するマニュアルがありません。代わりに、
「Just Say Yes!」
という原則があります。これは、ハワード・ビーハーの言葉を借りれば、「道徳、法律、倫理に反しない限り、お客様が喜んでくださることは、何でもして差し上げる」ということ。(中略)
「イエスが一番強力な言葉だ。イエスは自由と感動だ。イエスは許しだ。自分と他人に夢見るチャンスを与えることだ。イエスと言えば心が豊かになる」 

p154
与えられたミッションは、自分の中で議論し、咀嚼して初めて自分のものになります。本社や本部、リーダーは、考えるスタッフを育て、彼らが現場で判断したことを全力でサポートしなければならないのです。 

p166
ディズニーやリッツ・カールトン、(中略)かれらはテーマパークやホテルステイ(中略)を売っているのではありません。感動を売っているのです。だからこそ、他のテーマパークやホテル(中略)とは一線を画していて、同業にライバルは見当たりません。もう少し考えを進めれば、スターバックスのライバル、あるいは同業は、決してタリーズコーヒーでもドトールコーヒーでもなく、ディズニーやリッツ・カールトンなのではないか。(中略)お客様が本当に求めているものは、コーヒーではない。テーマパークでも、ラグジュアリー感あふれるホテルでもない。感動体験なのです。

p176
ミッションの大切さ
  1. 社会は常に変化しており、「想定外」の連続。すべてのケースを事前に想定してマニュアルを作成することは到底不可能。「想定外」のときにむしろ重要なのは、原理原則である。
  2. 同じ企業と言っても、そこに集まる人はさまざまな価値感を持っている。みんなを同じ方向に向かわせるには、目印となる明確なゴールが必要になる。
  3. ミッションを高く掲げることによって、それに共鳴する人たち、つまり最初から目指す方向が同じ人たちが入社してくる。
  4. ミッションとは、通常とても崇高なもの。それを目指していると、社員のモラルが高くなっていき、離職率が減る。
p189
必要なのは、どうするべきかというミッションを考え、それを自分の言葉で周囲に納得してもらう人間性なのです。

p191
磨かなければならないのは、社内での経歴ではなくて、どこに出ても役立つ自分のスキルなのです。同じ会社で働き続けるということは、その事実に気づかないリスクでもあります。だから私は、会社のミッションと同時に、自分自身のミッション、言い換えればどの会社で働こうと変わらないミッションを持とうと強く考えるのです。

p242
ひとつのことを、一生やり続けられると、確信する日がくる。 ―スティーブ・ジョブズ

2013年1月24日木曜日

平和中島財団奨学金の申請結果


やっぱりだめだったか・・・10月下旬に申請した平和中島財団の奨学金。
http://nabochainuk.blogspot.jp/2012/10/heiwanakajima.html

推薦書を上司じゃなくてR先生にすればよかった。でもすでにあの時は色々お願いしていてタイミング的に無理だったし。大型の奨学金のなかでは一番通るかも?と思っていただけに凹む。。。残るはCWAJ奨学金。もしかしたら面接まで行くかもしれないけど、2人枠には入らないだろう。

あきらめず小型のものを少しずつ申請していこう。来月申請しようと思ってるけど、これ全部申請書のフォームが同じで^^; きっと通っても1つなんだろうな。

高橋&ハワット記念奨学金
http://www.japan-scotland.jp/jss_overseas_scholarship.htm

スコットランド交流協会奨学金
http://www.jpn-scot.com/jsa_scholarship_jpn.html

関奨学金(Taeko Seki Overseas Scholarship)
http://jaaus.net/index.php?page=scholarship

2013年1月23日水曜日

Cardiff大学からのオファー


カーディフからもメールで合格通知をいただきました。うれしいことです(^ ^)v

2013年1月14日月曜日

リッツ・カールトンの究極のホスピタリティ

 

リッツ・カールトンの究極のホスピタリティ

最初に読んだリッツ本は、意外に高野さんの本でなかった。引用は、読んだときに現実と違和感があるところだったりして。理想と現実は常に違うけれど、理想を素で語って行動する人たちが集まるのもけっこう事実。

P83
「内なる顧客」を徹底する
「紳士淑女をおもてなしする私たちもまた紳士淑女です」という言葉の延長上にあるリッツ・カールトンの考え方に、「インターナルカスタマー(内部顧客)」と「エクスターナルゲスト(外部顧客)」というものがあります。(中略)この“内なるお客さま”という考え方を持ち込むと、まず調理人がモノを投げつけるなどあり得なくなります。お客さまに対しては丁寧な上司が、裏に入れば部下に対して「ばかやろう」などと怒鳴っているのでは、二重人格も甚だしい。
私も当初、リッツ・カールトンの“内なるお客さま”という考え方は理想的だと思う反面、いくらそうありたいと願っても、果たして現実的に成立するのかと疑心暗鬼でした。でも、リッツ・カールトンは実際にそれをきちんと成立させ、しかも業績を伸ばしている。逆に言えば、こうした考え方が、単なるお題目ではなく、きめ細かいところまで矛盾のない「マトリックス」として整えられているからこそ、一見不可能と思われる“理想”が実現できるのです。

P169
魅せられた本物を目指して
近年のリッツ・カールトンは、「18世紀英国風」だけではなく、「コンテンポラリー(現代的)」の要素を取り入れており、古き上質を求めるお客さまと、新しき上質を求めるお客さまの双方のニーズに応えられるようにする動きがみられます。大阪と東京のリッツ・カールトンを比べれば、コンセプトの違いは明白です。コンサバティブにせよ、コンテンポラリーにせよ、落としてはいけない要素は「本物」であることなのです。

P189
人集めの出費は限りなくゼロ
ザ・リッツ・カールトン大阪には、何もしなくても、年中、希望者から履歴書が届きます。さまざまなツールによってESの高さが語られ、キャリアアップの武器になるブランド力を持っていたりするホテルであれば、たとえ求人がなくても、応募したいと思うのは不思議ではありません。(中略)こうした理想的なサイクルが成り立っているのは、ザ・リッツ・カールトン大阪が、日常の業務のなかで、自分たちの専門分野―おもてなしに注力し、噂を呼ぶほどのブランドを築き上げているからにほかなりません。人を集めること自体を目的にコストをかけなくても、「ゴールド・スタンダード」に則ってスタッフ一人ひとりが行っている行動そのものが、人を引き寄せる。結果として、他のホテルが使うような広告宣伝費や求人広告費は圧倒的に抑えられます。こうした積み重ねも、優れた収益性に結びついているのです。

P191
できないことはその分野のプロに任せ、彼らに力を発揮してもらうことで最高を目指す。リッツ・カールトンには、プロを本気にさせる組織風土があるため、彼らが実力を発揮することで、組織における各分野の専門性と、その能力が上がっていきます。

P196-
リッツ・カールトンは、「そこまで『お客さまのため』を実践して、本当に採算がとれるのだろうか?」と心配になってしまうほど、場面場面における損得勘定を徹底的に排除し、お客さまに喜んでいただける環境づくりに、惜しまぬ投資をしています。(中略)この徹底した方針は、利益を無視した「潔さ」ともとれるかもしれませんが、私は「覚悟」がふさわしい言葉だと思います。(中略)スタッフの幸せの追究や、人材育成、建築への出費を惜しまないこだわり、またコスト圧縮のためのさまざまな取り組みも、すべてお客さまに喜んでいただける現場づくりへの強い「覚悟」の表れなのです。ますはトップが「覚悟」を持つこと―それが、リッツ・カールトンのホスピタリティ産業における“革命”の第一歩でした。

2013年1月12日土曜日

StirlingからのUnconditional Offer


新年の決意・・・を書く前にこちらが来ました!第一志望のStirlingのダブルディグリープログラムからのオファー!
http://www.stir.ac.uk/postgraduate/programme-information/prospectus/film-studies/strategic-public-relations-and-communications-management-delivered-with-university-lund,-sweden/

他にも何コースか出願しかけていたけど、もうこれでいいことにする!早朝も夜も土日も休みなく働いているのはここに行くため。夢はかなえるためにある!